ダイバーシティの必要性
～想いを一つに一歩踏み出そう～

湯田　厚子

１．はじめに

　結婚しても、子どもを産んでも仕事をしながら働き続けたい。今よりももっと、やりがいを感じながら仕事を続けたい。結婚や出産・介護などによって働き方が変わる可能性のある女性にとって、働く環境がどうなるのかは大きな問題である。
　なぜ、そのように思い始めたのかは、自分自身の環境が多少なりとも変わったからである。
　私は2年前に結婚をした。親が４人になった事は嬉しいことだが、主人は長男で福島県の出身。いつかは家を継がなければならない人だ。結婚前、義父が一度病気で倒れ大変な時期があった。義母は運転ができないし、ご近所の方に色々助けていただいた。高齢者同士の介護は容易ではない。高齢になっている親の事を思うと、このまま従業員区分を変えずに、環境を変えずに働き続ける事ができるのだろうか。主人の実家近くには今のところ私が勤めているグループ企業はない。退職して、地元の企業でパートタイマーとして働く日がくるかもしれない。
　結婚・出産・介護などがあっても働き続けるには自分はどうするべきか。私たち一人ひとりがどう考えるべきか。企業は職場環境をどう整えればいいのか持論を述べてみたい。

２．女性が求める働きやすい職場とは

　女性の雇用問題が重視される昨今、多くの企業ではいかに女性にとって働きやすい職場を作るかが大きな課題となっている。
　イー・ウーマンの『働く女性と子育てに関する調査』をみると子どもを増やすには、経済的なサポートよりも環境の整備を望む声が大きい。
　具体的には、「日本がもっと子どもが増えたらいいと思うか」の問いには78.2%が「はい」と回答した。では、「どうしたら子どもが増えると思うか」を聞いたところ、「働く母親が仕事を続けられる職場環境」という回答が最も多く69.0%であった。
　子どもを増やすために、働く女性たちが思っていることは、「出産にまつわる費用の無料化」や「児童手当・子ども手当などの現金支給」といった経済的なサポートよりも、「環境の整備を求める声が多い」という結果となった。
　出産前後において、仕事を続けたいと思っている女性が多い一方で、出産前後において一度退職した人の理由の半数はその職場環境にある、と回答している。近年、職場における出産・育児に関する制度が整ってきているが環境においてはまだ十分ではないことがみえる。【図1】

【図1】イー・ウーマン『働く女性と子育てに関する調査』

３．経済分野における女性の活躍の現状

（１）女性の就業の現状（全般的な状況）

　平成24年における全就業者に占める女性の割合は42.3％であり、海外の主要国と比べて大きな差は見られない。管理的職業における女性の割合は近年漸増傾向にあるが、欧米諸国のほか、シンガポール、フィリピンといったアジア諸国と比べても低い水準にとどまっている。【図2】

【図2】平成25年男女共同参画白書

（２）配偶関係別の特徴

　年齢階級別配偶関係別の労働力率を世代別に見ると、有配偶の女性は若い世代ほど労働力率が全般的に高いと言える。また、無配偶の女性の場合、25～29歳にかけて労働力率が上がり、その後横ばい又は微減となる傾向が全世代共通で見られ、やはり若い世代ほど労働力率が高くなっている。【図3】

【図3】平成25年男女共同参画白書

（３）就業形態別の特徴

　女性の就業形態を見ると男性に比べて若年層でも非正規雇用が多いことに加え、多くの女性が結婚・出産期にさしかかる25歳以降で、正規雇用が減少して非正規雇用が増加する傾向が見られる。【図4】

【図4】平成25年男女共同参画白書

４．ダイバーシティは必要か

（１）職場で起きている問題

　先の図2を参照すると、日本は女性管理職の割合がほかの先進国と比べて低いなど、女性の社会進出が進んでいないことが問題となっている。また、図4からは、女性の就業形態で25歳以降、正規雇用が減少して非正規雇用が増加しているということは、結婚や出産を機に一度退職をするが、子育てが一段落するとまた働き始めるなど雇用区分が変わっていることが分かる。
　なぜ、女性の管理職への登用や活躍推進が進まないのか。活躍推進を阻む要因は何か。男性経営者や上司の理解不足や先入観など、成長につながる仕事に対して女性にチャンスすら与えないことが女性管理職を育ちにくい環境にしているのではないかと考えられる。

（２）マタニティ・ハラスメントとは

　日本労働組合総連合会がインターネットによる調査を実施し全国在住で現在在職中の20代～40代女性626名から回答を得た。（実施期間：2013年5月13日～5月15日）調査内容は、働く女性でマタニティ・ハラスメントについてである。
　マタニティ・ハラスメントとは、セクハラやパワハラと並ぶ働く女性の３大ハラスメントと言われている。働く女性が妊娠や出産が原因で職場で精神的ハラスメントや肉体的ハラスメントを受けたり、妊娠や出産を理由に嫌がらせを受け、退職を強要され、解雇や契約の更新をせずに契約を打ち切る雇止めをされることを指す。
　調査によると、実際に被害を受けたのは25.6%。昨年同様の調査は17.0%であるから8.6%も増加している。実際に自分が受けたり、周囲であったマタニティ・ハラスメント被害のトップは、「妊娠中や産休明けなどに心ない言葉を言われた」で他に「妊娠・出産がきっかけで解雇や契約の打ち切り、自主退職への誘導がされた」などが続いている。被害にあった方の約５割は「相談せずに我慢」をしている一方、「働きながら妊娠・子育てを希望」の女性が78.4%もいることが分かった。
　マタニティ・ハラスメントが起きる原因として多かった意見は「男性社員の妊娠出産への理解不足・協力不足」が51.3%と半数以上の声として挙げられた。【1】
　こうしたことが繰り返されると、機会に恵まれない女性はやる気を失ったり、退職してしまう。そうすると、男性経営者や上司は「やっぱり任せられない」「女性では無理だ」と更に強く感じてしまうのではないだろうか。理解をしてくれない上司や組織の行動が退職理由として不明確なままで自然現象だと錯覚しかねない。
　少子高齢化で労働力が不足するなか、女性が仕事を続ける必要性は広く論議されているが、職場ではまだまだ問題は多くあることが分かる。

（３）ダイバーシティ・ダイバーシティ経営とは

　最近よく、「ダイバーシティ」・「ダイバーシティ経営」という言葉を耳にする機会が増えているがダイバーシティ・ダイバーシティ経営とは何か。そして、それが今の社会や企業にどのように反映されているのかまとめてみたい。
　「ダイバーシティ」とは、年代、性別、国籍などの多面的多様性、およびそれらによって異なる内面的多様性（価値観・文化など）という説明になるが、一言でいうならば「多様性」という言葉になる。
　一昔前は、ダイバーシティという単語は「社会や労働環境における女性の労働力の活用方法」とう意味で使われており、障がい者の雇用や共生といった事にも使われることが多い単語である。
　併せて、ダイバーシティ経営とは、多様な人材の能力を最大限発揮させることで、企業のパフォーマンスにつながる経営を意味し、今やグローバル企業にとっては競争優位を確立するために不可欠な「経営戦略」であると考えられている。さまざまな働き方や価値観を持った人が集まることで組織としての能力向上が期待できる。
　既に意識を変えてそれらに取り組んでいる企業が多くあり、成功事例として取り上げられている企業も多くある。

５．ダイバーシティが推進されない要因は何か

　成功している企業の事例は、後ほど述べるとして、推進がうまくいかない原因は何か考えてみたい。仮説ではあるが以下のようなことが考えられる。

（１）組織が事業環境の変化に対応できていない
（２）組織の将来像（ビジョン）が描けていない
（３）各部署や職場、現場で働く一人ひとりが自分のすべきこと（使命）を理解できていない・知らない
（４）組織の目標と個人の目標が結びついていない
（５）組織の風土が前向きな取組みや積極性がない
（６）制度やシステムが思うように機能していない
（７）同じメンバーで考えている　など。

　とくに重要なのは、いかに戦略をたてて実行するか。企業・事業は新しい事に挑戦し続ける必要があると考える。
　また、自分の企業がダイバーシティに取り組む場合「なぜ取り組むのか」というメッセージがきちんと従業員に経営者から伝わらないことが推進されない要因ではないだろうか。社会環境において必要ではあるかもしれないが、それが自社にとってどのような社会的な役割を見出し、価値が生まれるのか。また達成することで自社の経営にどのような成果を生み出すのかを、経営者は企業のストーリーとして働く従業員一人一人に伝えていく・伝わる工夫が必要である。
　新しいアイデアを生み出すためには、ずっと同じメンバーで考えるのも良くない。昔からの既成概念に捉われたりしてアイデアが出にくい。色々な経験をしている人を組織に入れることでアイデアが出やすい環境になるのではないだろうか。
　逆に、（１）～（７）ができている企業はダイバーシティが進んでいるのではないかと考える。
　さらに、必要なことは組織としての支援ではないか。多様な人材が集まっただけでは成果が出るわけではない。
　例えば、限られた時間の中、いかに効率よく高い生産性を持って働くのか。それを高く評価する制度も必要になるであろう。

６．ダイバーシティ経営の成果および企業例

（１）経営の成果

　経営戦略を実現するうえで不可欠な多様な人材を確保し、そうした多様な人材が意欲的に仕事に取り組める職場風土や働き方の仕組みを整備することを通じて、適材適所を実現し、その能力を最大限発揮させることにより「経営上の成果」につながっている。
　経営上の成果として大きく4つに分けて考える事ができる。

1. ［1］プロダクトイノベーション
   　対価を得る製品・サービス自体を新たに開発したり、改良を加えたりする人材が異なる分野の知識、経験、価値観を持ち寄ることで、「新しい発想」が生まれる。
2. ［2］プロセスイノベーション
   　製品・サービスを開発、製造、販売するための手段を新たに開発したり、改良を加えたりするもの。（管理部門の効率化を含む）
3. ［3］外的評価の向上
   　顧客満足度の向上、社会的認知度の向上など。
4. ［4］職場内の効果
   　従業員のモチベーション向上や職場環境の改善など。

　このうち、［1］と［2］は、企業の収益・業績に直結しうる「直接的効果」をもたらすものであり、［3］と［4］は、企業の収益・業績に「間接的効果」をもたらすものと言える。 ダイバーシティ経営には、多様な人材の確保、定着、能力発揮などのための様々な取組が含まれ、その過程で、［1］～［4］の成果が複合的に現れてくる。【2】

（２）企業の取組み

　イオン株式会社は2013年7月10日に「ダイバーシティ推進室」の設置について発表した。
（以下公式ＨＰより抜粋）
　イオン株式会社は、グループ従業員一人ひとりの個性を尊重し、多様な人材の活躍を企業成長の原動力とするダイバーシティ（多様性）・マネジメントを推進することを目的に、「ダイバーシティ推進室」を新たに設置します。
　グループＣＥＯ直轄組織として、室長と２名のメンバーで発足し、ジェンダー・ダイバーシティから優先的に取り組みます。「日本一女性が働きやすく活躍できる会社」、「日本一女性が働きたい会社」の実現、そして目標に掲げる「２０２０年女性管理職比率５０％」の達成を目指して、一年以内を目途に中長期アクションプラン策定を進めます。
　とある。では実際に、ダイバーシティを実践している企業はどのように成功したのだろうか。
　「働きやすい会社ランキング2012」をみると、東洋経済のダイバーシティ経営大賞や部門賞、特別奨励賞に輝いた企業が多く入っていることが分かった。一例を挙げるならば、パナソニック・ダイキン工業・ソニー・第一生命保険・シャープ・日本ＩＢＭ・帝人などがある。
　企業をみてみると、私は「元気がある企業」ではないかと思う。経営数値だけで計る事はできないが、新しいものが出てくる。ビジネスモデルが確立している。社員の平均年齢が若い。新しいアイデアが採用されそうな雰囲気。自由な社風。そんなイメージを持つ。
　業界を越えたり、国を越えた人の流動性が活発で、専門的な知識をも色々掛け合わせてきたのではないかと推測される。

７．意識改革の必要性

（１）私たち一人ひとりの意識改革

　職場で起こっている問題は企業によってあるものの、それらを乗り越えて組織の成果に結び付けている企業も多くあることが分かった。私たち自身、仕事の不安を乗り越えるにはどのようなことが必要なのか。以下のようなことが考えられる。

1. ［1］専門性を磨く意識を持つ
2. ［2］働き方を考える時間を持つ
3. ［3］マネジメント役を積極的にやる
4. ［4］働きやすい環境の提案
5. ［5］何事もポジティブに考える

　［1］の『専門性を磨く意識を持つ』については、実践的なスキルは実務の中で身についていくと思うが、職業人生の中で自分の強みや、興味を持ったものについて、チャレンジしたい強い気持ちを持ったならば、そのスキルを磨くための仕事に関して積極的に手を挙げてチャレンジしてみるのはどうだろうか。
　積極的に自ら進んでチャンレンジすることが組織として出来るのであれば組織としてもプラスになるはずである。
　［2］の『働き方を考える時間を持つ』については、私自身もそうであるが、今後働き続けるうえでどのようなことが想定されるかを考える時間を持つことが必要であると考える。結婚、出産、育児などの他、自分自身の病気や家族の病気、介護など様々なことが起こりうるからだ。働き方だけでなく、自分の住んでいる地域にはどのような施設があるかなど、サポートを受けれそうな場所など考える時間を持つことが大切である。
　［3］の『マネジメント役を積極的にやる』については、幣組の専門店業種が企画した異業種が集まる交流会に参加した時に、参加されていた方の言葉が印象的であったので紹介したい。
　その女性は、百貨店に勤め労働組合の役員をしつつ、子育てをしながら仕事と育児を両立している女性であった。育児休職をとり、復帰した時には自分の帰る場所（お店）はあるものの役職がなくなっていた。上司から復職するにあたり、「自分に求められる仕事・役割は何か」を言われることもなく、悶々とした日々が続いたが、自分はその中でどう自分自身を奮い立たせてここで働くか。を自分自身で説いたそうだ。
　その後、彼女は自分で一つの答えを見つけた。「自分には出産した経験と今、まさに子育てをしながら働いており働く時間が限られている。効率よく時間を使い、どう結果を残して働くか。肩書はなくとも、年齢と経験を重ねたマネジメントができるのではないか。それを積極的に行い後輩の指導にあたる。そのことが自分の役割なのではないか。」と。
　マネジメントとは組織に成果をあげさせるもので、組織の使命とは何かを考えたり、働く人を生かすことであるならば、彼女は自ら率先して積極的にマネジメントをしていることになる。
　［4］の『働きやすい環境』とは、今いる職場や場所が女性にとって働きにくい、働き続けることが難しいと感じるのであれば、自分が、自分自身から変えていこう。という意識を持つ事も必要なのではないか。どうしたら、仕事を続けやすい環境になるか。私たち女性一人ひとりがもっと仕事を頑張りたいと思えるようになるか。など日頃から考え、提案していくのも良いとのではないか。一人ひとりが考え、自ら実践できる環境があるのならば今よりも更に素晴らしい組織になるはずである。
　［5］は気持ちの持ちようであるが、一人ひとり置かれている状況が違う。そこから、どのようにしたらよいか。ネガティブなイメージにとらわれず、自分らしく働き続けるには、どのようなことが必要なのか前向きに今後も考えていく必要がある。

（２）労働組合から見えた意識改革

　ＵＡゼンセンになる前のＵＩゼンセン同盟の時に、流通部会において2011年～2012年の２年間「男女平等・女性活動企画実行チーム」のメンバーとして単組より派遣していただき一員となった。流通に携わる単組から数名の女性がメンバーとなり様々な議論を重ね、ＵＩゼンセン同盟流通部会に所属する単組の女性専従者を全国から集める「１００人集会」を企画した。
　流通には、女性組合員が多くいる。しかしながら、単組の専従者や中央執行委員は男性がまだまだ多い。なぜ、職場で働いているのは女性が圧倒的に多いのにも関わらず、役員は男性ばかりなのか。企業とまったく同じである。
　参加者には事前課題シートなるものを書いていただき、いくつかの項目について事前に声を集約した。その中の項目の一つに「女性組合員を増やす為に必要なことは何だと思いますか？」の問いにはこんな声が寄せられていた。（複数名より抜粋）

• 『優秀か否か』に性別は関係ありません。優秀な人、チャレンジしたい人がチャレンジできる組織を作ること。役職はジェンダーフリーであるという認識に、三役（組織のトップ）の意識を変えること【Ａユニオン中央執行書記長】
• 最初は、「あなたが必要だ」と同じ年頃の女性３人を口説くこと。委員長に女性を増やしたい明確な意思があること。【Ｂ労働組合中央執行書記長】
• 結局はやる本人の意思ではあるが、「出来ない環境」から「出来る環境」に自分も周りも変わること。変革が必要。【Ｃユニオン中央執行副委員長】

【3】

　一同に集まった女性のパワーは凄かった。自然にコミュニケーションをとるために席を立ち、あちこちで自己紹介が始まった。専従者になったばかりのチームは、先輩チームと合体して、活動するにあたり色々な悩みを聞いてもらっていた。単組には、聞ける先輩がいなくとも、全国には多くの女性専従者の仲間がいることが分かり、輪が広がった。
　女性の活躍する場を作るためには、一番必要なのはリーダーの強い意志が必要不可欠である。

（３）日本の政治政策に必要なこと

　環境づくりを後押しするには日本の政治政策の改革が急務だ。働いても、「職場の花」で、結婚や出産で職場を去る女性は多く、労働市場に残っても、育児と両立しにくい長時間労働の慣習、保育所などのインフラの未整備、職場や家族の理解・協力不足など、女性が働く日本の環境はきわめて厳しい。専業主婦に有利な税制や年金の仕組みなど、女性のキャリア持続にネガティブな効果を持つ制度も、いつまで経っても改革されない。
　高齢化の負担増が懸念され、一人でも多くの働き手が必要ないま、家計と税金から巨額の教育投資をつぎ込んだ女性が外で働かない現実は、とても「もったいない」ことである。しかし、日本の政治経済の指導層には基本的に伝統的家族観が根強く、本気で社会を変えようとする危機感は感じられない。【4】
　政策制度実現をするためＵＡゼンセン活動は今後ますます欠くことができない。

８．結語

　世界には色々な価値観があり、色々な国の人々と接することも必要である。更に、ダイバーシティを浸透させていくには、例えば世界の国々で働く様々な業種から日本の企業に一定数の人を送りこんでいただき日本の企業で働いてもらう。
　また、日本企業も、世界各国に人を派遣し様々な体験をさせることも必要なのではないか。
　理論で進めるよりも、結果はどうなったのか！イノベーションが起きたのか！など常に検証していかなければならない。
　また、国や企業が変わることも重要だが、先の「７．意識改革の必要性」でも述べたが、女性側も自分が社会を変える、変えられる組織の一員だという意識をもって働くことが大切である。
　子どもを産み育て今まで通りに仕事を続けるのが難しくなっても、諦めずにどうしたら働き続けることができるかを考える。
　自分を生きる。自分の人生、どこでその存在を生かすか。そういう一人ひとりの想いや行動の積み重ねが、女性が働きやすい社会への原動力となるに違いない。

その他参考資料
（1）内閣府　「男女共同参画白書　平成24年・25年」
（2）労働政策研究・研修機構　「男女正社員のキャリアと両立支援に関する調査」
（3）経済産業省　2013年6月・7月号　経済産業ジャーナル
（4）経済産業省　平成25年3月
（5）日本経済新聞社出版　著者シェリル・サンドバーグ「ＬＥＡＮ・ＩＮ女性、仕事、リーダーへの意欲」
（6）働きやすい会社ランキング2012
（7）東洋経済オンライン