公益社団法人 教育文化協会（ILEC） INSTITUTE OF LABOR EDUCATION & CULTURE

同志社大学「連合寄付講座」

2016年度前期「働くということ－現代の労働組合」

■第3回（4/22）■

非正規労働者の処遇改善に向けた取り組み
イトーヨーカドー労働組合の「取り組み事例」紹介

　今日は「非正規労働者の処遇改善に向けた取り組み」という難しいテーマですが、皆さんにとって身近なスーパーの現場の話をさせてもらいたいと思います。
　まず、私がイトーヨーカ堂に入ったきっかけを少しご紹介させて頂きます。私は1995年に同志社大学に入学し、社会福祉学科に所属していました。大学時代はほとんどアルバイトをして過ごしていました。小売業のアルバイトを経験したこともあり、イトーヨーカ堂に就職を希望し、採用に至りました。
　最初は大阪の店舗で働いて、三年後に東京の店舗へ転勤しました。私は大阪で生まれ育ちましたので、東京の店舗で働いた時に職業文化の違いをとても感じました。そうしたこともあり、東京の店舗では、何かあればパートタイマーであるパートナー社員に聞くようにする、ということを常に意識していました。そして、その売り場で組合役員だった先輩が異動する際に、後任としてやってくれないかという話をいただき、その店舗の組合役員になりました。
　組合役員は、仕事時間以外に時間をとって組合活動を行っています。正社員の休日は年間120日ぐらいです。本来であれば、全部プライベートで利用することができるのですが、私は、会社と職場がよくなり、働きやすくなるような環境をつくることが非常に重要だと思っていたので、休日の一部を組合活動に使いながら 組合役員を務めてきました。　　
　現在は、イトーヨーカドー労働組合の専従者として、労働組合の仕事を専門に行っています。現場から離れたところで、従業員の皆さんが働きやすくなる環境づくりに取り組むことが、現在の私の仕事です。

１．イトーヨーカ堂の企業概要

　イトーヨーカ堂という会社について少し話をさせてもらいます。イトーヨーカ堂は1920年の創業で、もうすぐ100年を迎える総合スーパーです。現名誉会長・伊藤雅俊の母親・伊藤ゆきの弟にあたる吉川敏雄が、東京市浅草区（現:東京都台東区浅草）に「羊華堂洋品店」を開業したのが始まりです。現在は、セブン-イレブン・ジャパン、そごう・西武、ヨークベニマル、セブン＆アイ・フードシステムズなどを傘下に持つグループ企業です。京都では、宇治市の六地蔵に１店舗を構えています。
　1996年11月、イトーヨーカ堂海外支店の第1号として、中国華孚貿易発展集団公司との合弁で成都伊藤洋華堂春煕店がオープンし、次いで、北京市にも進出しました。現在、中国北京市に1社5店舗、四川省成都市に1社6店舗を展開しています。
　2007年には独自の電子マネー「nanaco（ナナコ）」を導入しました。

２．パートナー社員の概要

　昨年、イトーヨーカ堂は、厚生労働省「パートタイム労働者活躍推進企業表彰」の最優秀賞を受賞しました。
　イトーヨーカ堂の従業員数は５万人弱で、そのうちパートタイマーが約4万人、内女性が８割を占めています。運営面で従業員に貢献してもらえる環境をつくっていくことは職場での大きな課題といえます。
　パートタイマーであるパートナー社員の大多数は各地域の店舗に配置されて、入社時に格付される「レギュラーパートナー」として現場業務を担っています。「レギュラーパートナー」の他にも、チームの中核を担う「キャリアパートナー」、正社員と同様にマネジメント業務を担う「リーダーパートナー」、60歳以降で継続勤務する「シニアパートナー」と計4つの社員区分があります。2015年2月時点では、レギュラーパートナーが約24,000名、キャリアパートナーが約2,700名、リーダーパートナーが約2,200名、シニアパートナーが約6,000名となっています。勤続1年以上で週の勤務時間が20時間を超える契約のパートナー社員は、イトーヨーカ堂の労働組合に所属しています。（2014年度の加入率は80％超）　
　スーパーでは20代から60代まで様々な年代の方がパートナー社員として働いており、一人ひとりの働く目的が違います。子育てで手元にお金が必要となり、家族を守るために働いている主婦がいれば、生活をもっと充実させるために、孫に小遣いをあげるために働いている方もいます。最近では、自分で生計を立てなければいけない単身の方も増えてきているような印象もあります。イトーヨーカ堂は、パートナー社員が納得し、安心して働くことのできる制度を整えています。
　賃金制度は、時給金額に地域間格差があるものの、全店舗で同じ仕組みを適用しており、全社レベルで公平感と高い透明性を確保しています。
なお、正社員については、勤務地に合わせて2つのコースに区分しています。勤務地を限定しないナショナル社員と、勤務地を限定するエリア社員があり、社員は希望すれば無試験で区分の変更が可能となります。

３．パートナー社員に対する取り組みの背景とねらい

　パートナー社員の働き方は1997年ぐらいから2000年の間に大きく変わりました。その間、正社員数は増えませんでしたが店舗が増えました。それに伴い、店舗で働くパートナー社員の人数が増えていったのです。パートナー社員の働き方に踏み込んでいかなければ、店舗の運営がうまく進まないという兆候が出てきました。2006年に労働組合がパートナー社員の加入に向けて動き出したのを機に、労使でパートナー社員の処遇について見直しを検討していくことになりました。
　アンケートや面談の結果から、パートナー社員の考え方には大きく「リーダーとして管理業務に就いたり判断や決定に携わったりしたい者」、「そうでない者」、「時期によって希望が変わる者」の3つの傾向があり、いずれも一定数いることが分かりました。
　そこでイトーヨーカ堂は、2007年3月に、能力とキャリアプランの組み合わせを選択できる新しい制度を導入しました。基本的には、現場業務で求められる姿勢や技能、能力に基づいて評価は行うものの、本人がその評価に応じた処遇（その先に求められる管理業務）を希望しない旨を会社に申請できるようになりました。

４．パートタイム労働者の活躍推進のための具体的な取り組み

　それでは、2007年に導入された新しい制度の内容についてご説明させていただきます。

①職務に応じた評価を半年ごとに実施
　イトーヨーカ堂では、全社員を対象に、セルフチェックに基づく評価を半年ごとに実施しています。職務と階層に応じた「セルフチェック用紙」を配布し、まずは自己評価を行います。評価項目は、①会社の理念につながる基本姿勢、②基本動作、③担当業務や役割における創意工夫、の3分野に分かれています。それぞれの分野に約25項目の行動指標があり、3段階又は5段階で評価します。
　パートナー社員向けの用紙は職務やレベルごとに12種類あり、業務における基本姿勢や基本動作、役割を具体的に記載しています。特にリーダーパートナーは、創意工夫により業務をより効果的に発展させることができるかが問われる内容となっています。
　本人が自らの達成度・実現度を評価した後、マネジャー等の上長に提出し、上長が本人との面接をふまえて点数を記入し、最終的には店長が店内全員の最終評価を決定します。ミスや矛盾がないか、システムによるチェックも行います。
　年２回（上期・下期）の評価結果については、賃金改訂をはじめとして賞与、ステップアップ（後述）、役職登用、フィールド社員・正社員登用等に反映されます。

②ステップアップ区分に応じて加給し昇給率も上昇
　イトーヨーカ堂では、全店舗共通のパートナー社員人事処遇制度に基づき賃金を決めています。店舗ごとに決まった曜日別・時間帯別の賃金テーブル表から算出した基礎時給に、様々な要素を加給します。
　鮮魚・精肉・惣菜部門においては、社内で技能レベルを1から5まで定めており、レベル3以上の認定を受けると30円から350円の技術技能給が時給に加給されます。
　また、職能等級と役職を分離しているため、チーフや担当マネジャーといった役職に任命された者には職責給が加給されます。パートナー社員や後述のフィールド社員も役職に登用されており、更にマネジャー任命についてもステップアップ区分による制限がありません。職場ごとに最適な人材を任命するため、レギュラーパートナーが就任することもあります。2014年度には、212名（男性28名、女性184名）のパートナー社員及びフィールド社員が役職者に登用されました。
　そして、最も重要な要素は、ステップアップ区分です。区分に応じてステップアップ給を加給するだけでなく、ステップアップ区分によって賞与の算出係数が異なります。ステップアップするほど昇給率も上がる仕組みになっています。

③多様な働き方を反映させやすいステップアップ選択制度
　先ほど申し上げた通り、2007年に導入した新しい制度では、従来の画一的な制度から、より本人の意思を反映しやすい制度へと見直しを行いました。パートナー社員に、「レギュラーパートナー」「キャリアパートナー」「リーダーパートナー」の３つの区分を設定し、本人の希望と職務遂行能力に応じて、順次ステップアップできる仕組みになりました。パートナー社員は、ライフステージに合わせて、「ステップアップを希望しない」ことも申請できます。
　入社すると、まずはレギュラーパートナーとなり、販売員としての基本姿勢や基本動作を身につけます。継続的に優秀であると評価され、本人の希望と上長の推薦があるとキャリアパートナーになることができます。キャリアパートナーには、優秀な技能や高い技術を活かして部門の成績向上に貢献することが求められます。
　キャリアパートナーとして継続的に優秀であると評価され、役職者のアシスタントや代行業務を担えそうであれば、本人の希望と上長の推薦により、リーダーパートナーになるための筆記試験を受けることができます。
　リーダーパートナーには、部門のリーダー的な立場として、他のメンバーの教育や育成に貢献し、正社員と同じレベルで判断やマネジメントを含む業務を担うことが求められます。
ステップアップ選択制度を総じて見ると、それぞれ働いている従業員たちの考え方、価値観に沿ってステップアップできるという制度ということになります。

④主体性と積極性を引き出すため計画的な教育システムを導入
　パートナー社員がステップアップしていくためには、それをサポートする教育システムもつくらなければなりません。もともと教育制度がありましたが、会社と労働組合は、ステップアップ選択制度に合わせた新たな教育システムを構築しました。
　イトーヨーカ堂では、地域に根ざしたパートナー社員の主体性と積極性をより引き出すため、現場でのＯＪＴを教育の中心とする一方、地域・店舗間で差が生じないよう、本社の教育推進部門が教育・育成システムを構築しています。イトーヨーカ堂の教育推進部門には技術と育成の2つの部があり、トレーナーと呼ばれる指導員（正社員）をゾーンマネジャーの下に配置し、各店舗のニーズに応じた教育を実施しています。

⑤１年間の育成計画を作成した上でＯＪＴやＯｆｆ―ＪＴを実施
　各店舗では、パートナー社員ごとに１年間の育成計画を作成しており、配属部門ごとに「基礎編」、「単品管理編」、「知識技術編」の3段階で「販売員の基本教育」を行っています。「基礎編」では基本的なお客様対応と売場業務の基礎、「単品管理編」では商品の発注手法、「知識技術編」では商品知識や専門技術・技能を学びます。
　また、各店舗でのＯＪＴやＯｆｆ－ＪＴに加え、必要に応じてトレーナーが店舗に出向いて教育を実施し、サービスの質を一定水準以上に保っています。これは、店舗が多忙で十分に指導できず放置されたと感じたパートナー社員が離職するのを防ぐ役割も果たしています。
　さらに、トレーナーは、生鮮加工に関わるパートナー社員に対する生鮮技術検定に向けた研修、衣料品や住宅用品に関わるパートナー社員に対する接客研修等も行っています。

⑥リーダーパートナーからフィールド社員、フィールド社員から正社員への転換
　イトーヨーカ堂では、リーダーパートナーとして高い評価を得て、本人希望と上長推薦がある場合には、リーダーパートナーからフィールド社員を経て、正社員に転換することができます。
　2007年にパートナー社員に関する新しい制度を導入したものの、若い従業員がパートナー社員として働き続けても将来の生計費が足らないことから、イトーヨーカ堂で技術や販売の基本を学んだ後、他のスーパーに中途採用されるというケースがよく出てくるようになりました。
　こうした技術と人材の流出を防ぐため、2014年に正社員登用制度を導入しました。パートナー社員からフィールド社員への登用者数は2007年度から2015年度の累計で600名にのぼります。
また、フィールド社員として1年以上勤務し、継続的に高い評価を得ると、本人の希望と上長推薦により、正社員転換試験を受験することができます。フィールド社員から正社員への登用者数は2014年度から2015年度で約80名です。

⑦パートナー社員が持っている商圏の生活情報を活用する仕組みを整備
　冒頭に、スーパーの売り場ではコミュニケーションが非常に重要だと話しました。私自身、現場でパートナー社員に色々教えてもらいました。店舗ではみんながシフト制で勤務していることから、勤務時間に合わせて毎日数回の朝礼、ミーティングなどを行っています。パートナー社員は、地域で生活している消費者の側面も持つと考えています。パートナー社員が持っている地域の情報を店舗の運営に活かしていくことは、自分たちの強みといえます。
　イトーヨーカ堂は、毎週パートナー社員を集めて地域の情報を収集し、店舗運営に活かす取り組みも行っています。パートナー社員がイトーヨーカ堂で働いて技術を習得し、店舗のために頑張ろうと思える環境をつくることは、私たちの業界全体にとってとても重要なことです。

⑧正社員に準じた福利厚生や育児・介護支援制度を適用
　イトーヨーカ堂では、９割の事業所に社員食堂を設置し、全従業員が利用できるようになっています。健康に配慮した低カロリー・低塩分のヘルシーメニューを含む複数のメニューを１食421円で提供しており、食堂委員会が月ごとに食堂のメニューを確認しています。
　また、パートナー社員にも、年次有給休暇のほか、特別休暇（結婚休暇、忌引休暇等）を付与しており、看護休暇・介護休暇についても正社員と同様に有休としています。その他、男性の育児参加に向けた風土づくりを行っており、パートナー社員を含めた未就学児を有する社員全員に育児休暇（育児休業制度とは別に1日単位で取得可能な、育児のための有給休暇制度で年に5日取得可能）を導入しており、特に男性の取得を奨励しています。2015年4月現在、正社員も含む男性の対象者の約7割が育児休暇を取得しています。

⑨労使連携し透明性のある賃金改定や賞与額の決定を実現
　賃金については、ベースアップをめぐり、３月に春季労働条件交渉を行います。パートナー社員の時給については、ステップアップ選択制度の運用状況を含めて労働組合が確認しています。
　パートナー社員の多くは店舗で勤務しており、現在32名が「パートナー専門委員」（パートナー社員の組合役員）に選出されています。パートナー専門委員は、各地区の近隣店舗の代表相談窓口としてパートナー社員の相談相手にもなっています。そして、パートナー社員を中心とした座談会を実施し、お客様・働く現場の視点から、会社に対する提案や希望を聴いています。
　さらに、同委員で構成される「パートナー専門委員会」では、各地域や店舗での好取り組み事例の共有や、労働環境改善に向けた意見交換等が行われています。イトーヨーカ堂では、どんな内容であれ、「言っても仕方がない」と従業員が感じることがないよう、意見や思いを話すことができる仕組みを労使で整えています。

５．新制度導入で工夫した点・苦労した点

　イトーヨーカ堂は、2007年の新制度導入以来、パートタイム労働者が一層活躍しやすくなるよう、また、制度創設の理念に沿って運用できるよう、試行錯誤を重ねてきました。もともと仕事に対する個々の価値観や都合を認めるという風土がなかったため、熱意を持って仕事をしているにも関わらず、ステップアップを望まないことでやる気がないと誤解されることがありました。そこで、新たな制度を運用し、個人の意思を確認した上で、それぞれに対応した処遇を行うようになりました。
　また、ステップアップする際は、社長名の辞令を作成し、各店舗の店長から一人ひとりに手渡し、研修テキストをあわせて送付することにしています。これは、新たな気持ちで業務に取り組んでもらうための工夫といえます。
　職能等級は役職ではないため、業務上で目に見える変化はありませんが、こうした工夫によって立場が変わることを意識してもらう効果があると考えています。

６．取り組みの効果と今後の見通し

　新制度を導入した2007年度と2014年度を比較すると、パートナー社員の平均勤続年数は、男性が3.1年から6.0年、女性が5.0年から7.1年とそれぞれ伸びており、導入による成果があったと判断しています。
　また、パートナー社員一人ひとりが自身の都合に合わせてステップアップできるようになってから、フィールド社員・正社員ともに登用者数が増加しました。パートナー社員も役割に応じた処遇となり、全体的な処遇水準が上がりました。リーダーパートナーやフィールド社員が正社員の業務の一部を担えるようになったことから、役職への任用も進み、2014年度の役職者は210名以上となりました。
　その地域の生活者として様々な情報を持つパートナー社員が積極的に関わることは、店舗の売上にも良い影響を与えています。売場の品揃えにパートナー社員の意向を反映させるようにしたところ、日々の言動の中に高い意識や責任を感じるようになり、店舗業績は日々の発注業務を担うパートナー社員次第といえる状況にまでなっています。
　このような取り組みによって、パートナー社員が活躍できる職場は作り上げられつつありますが、今後の課題は正社員の意識への対応だと考えています。
　例えば、有給休暇等の休日の取得に関する上長・社員の対応や仕事の指示、パートナー社員に対する「暴言」など、上長・社員のマネジメントに関するパートナー社員からの苦情が年々増えてきており、現在労使でこうした課題に取り組んでいます。

７．今後に向けたイトーヨーカドー労働組合の取り組み

　イトーヨーカドー労働組合には、3つの基本的な考え方があります。

ア．組合員による組合員のための組合活動
　職場は地域・仕事内容などそこで発生する問題はその立場でたくさんある上に、次々と発生しています。つまり、おかれている環境毎に問題に違いがあります。こうした問題を解決には、その職場の方々が皆で話し合い対応していくことが大切なのです。誰かにしてもらうのではなく、自分たち自身で考えて自分たち自身の手で解決していくことが一番の活動だという考え方です。

イ．涸れた井戸から水は汲めない
　組合として一番大切に考えなくてはならないこととして、雇用を守ることだと考えます。 イトーヨーカ堂という企業が存続することが大前提なのです。そのためには私たち自身で業績を上げなければなりませんし、そのための活動も大切です。業績向上のための取り組みを一人ひとりがもっともっと真剣に進めていくことが、私たちの労働条件の維持向上につながる という考え方です。

ウ．皆は一人のために一人は皆のために
　より多くの仲間を拡げていくことで、お互いに助け合う力が強くなると考えます。そして、 出来る限り、広く地域や国へと拡大していくことが必要だという考え方です。
　
　2005年のイトーヨーカドー労働組合の組織率は28.9％でした。パートナー社員のやる気とやりがいを高めていけば、職場も労働条件ももっと良くなると考え、仲間づくりの活動が始まりました。
　パートナー社員が組合に加入してからは、正社員の意識改革も同時に行いました。パートナー社員が組合に加入することを組合員に理解してもらえるよう、私たちは「仲間づくり」という表現を利用しました。
　2015年は、パートナー組合員を対象にした「パートナーAction2015」を開催しました。これは、支部代表委員長とともに、支部・ブロックを超えた支部パートナー委員同士が連携して企画、立案、運営を行い、実現されたものです。地域の多くの組合員が集まり、より良い職場環境や店舗づくりについて意見交換を行う良い機会となりました。
　私たちは現在、こうした活動から、将来のパートナー専門委員の候補が出て来て欲しいと考えています。

以　上